Veränderungsmanagement

Das einzig Stete ist der Wandel, das gilt schon seit einigen tausend Jahren. Doch fanden Epochen-, Paradigmen- und Technologiewechsel in der Vergangenheit noch in Zeiträumen von Jahrhunderten und Jahrzehnten statt, sind es heutige wenige Jahre und teils sogar Monate, die die Welt auf den Kopf stellen. Eine Abkühlung ist dabei nicht in Sicht, die Rate des Wandel beschleunigt heute eher noch. Über zwei Drittel der Vorstandsvorsitzenden deutscher Unternehmen erwarten erhebliche Marktveränderungen schon in den nächsten drei Jahren. Selten zuvor investieren sie so viel Zeit und Energie in Strategiearbeit und Innovationsförderung.

Doch ich zweifle, ob ihre Anstrengungen ausreichen. Das was renommierte Unternehmen groß gemacht hat ist nicht mehr das, was sie weiter bringt. Zu linear und vergangenheitsbezogen ist die klassische Strategieplanung. Was hilft der beste Forecast, was nutzen bestens ausgelegte Dreijahrespläne, wenn sie auf die neue Realität treffen? Zu starr, langsam und eindimensional veränderbar sind die Organisationsstrukturen. Die meisten Unternehmen haben das Bewegungsspektrum einer Bahnschranke. In Krisenzeiten kennen sie nur Personalabbau und den Verkauf von Unternehmensteilen, anstatt sich von innen heraus zu wandeln.

Die Veränderungsfähigkeit eines Unternehmens wird so zur überlebenskritischen Kernkompetenz. Müsste ein Unternehmen für 10 Jahre wählen zwischen einer brillianten Strategie oder einem exzellenten Change Management, so rate ich zu letzterem.* Wenn im großen Teich die Kleinen und Schnellen die Großen und Mächtigen fressen, ist Agilität Trumpf.

Wenn ich heute von Change Management spreche, meine ich nicht nur die Gestaltung einzelner Veränderungsprojekte, sondern die Fähigkeit einer Organisation insgesamt, sich möglichst proaktiv, selbstinitiiert, organisch, integriert und effektiv an veränderte Anforderungen anzupassen.

Dabei betrachte ich insbesondere zwei Ausgangssituationen. Da ist einmal die Frage, wie bestehende, große und schwerfällige Unternehmen (wieder) agil werden. Konzerne wie Matsushita und IBM haben in den 1990er Jahren gezeigt, dass dies möglich ist. Eine weitere Methode ist die „Kraft der zwei Systeme“ von Change Management-Papst John Kotter. Das Spannende ist: Man kann einem alten Hund neue Tricks beibringen, Goliath kann so schnell und trickreich werden wie David.

Die zweite Situation betrifft junge, dynamische Wachstumsunternehmen. In den Anfangsjahren ist es gerade das Informelle, die Schnelligkeit, das Gefühl des „das hier ist meine Butze“, das „kurze Wege, keine Hierarchien“, das den Erfolg ausmacht. Doch hat der Laden das erste Mal über 200, vielleicht 300 Mitarbeiter, kennt nicht mehr Jeder jeden. Im Bürogebäude werden neue Stockwerke angemietet, die Kommunikationswege werden länger. Nicht mehr jeder Mitarbeiter ist einer der ersten Stunde. Es entstehen Unterschiede zwischen Mitarbeiter Nummer 17 und 277. Das Gefühl nimmt zu, mehr Kontrolle zu brauchen. Manager mit BWL-Lehrbuchwissen werden eingestellt. Der Stern beginnt zu sinken. Das Schnellboot wird zum Supertanker. Wie also kann David so quick und lebendig bleiben, wenn er zum Goliath heranwächst? Das Gute: Auch hier gibt es Vorbilder und Lösungen.

Eine Paradeanwort für gleich beide Fragen zugleich gibt gerade 2015 das Vorzeigeunternehmen schlechthin: Google – das in seiner kaum mehr als 15jährigen Geschichte schon X-fach sein Geschäftsmodell geändert hat und nun mit der Verwandlung in Alphabet die nächste Raketenstufe zündet. Doch kann man Google 1:1 auf andere Unternehmen übertragen? Nein! Kann jedes Unternehmen von Stars wie Google lernen? Aber sicher doch!

* Schon Alexander und Napoleon haben ihre Schlachten weniger durch eine herausragende Aufstellung gewonnen als durch ihre Fähigkeit, im Kampfgetümmel blitzschnell die Kräfte zu verschieben und das Schlachtenglück zu nutzen.