Neuroleadership und Change Management

Neuroleadership und Change Management

Durch die Dynamisierung des Wirtschaftsgeschehens wird der Drang und Zwang zum Wandel in nahezu allen Unternehmen zu einer Daueraufgabe. Freilich reicht dies von inkrementellen Änderungen bis hin zum radikalen Umbau. Vor allem letzterer ist gerade in der Krise erforderlich und meist in jeder Hinsicht am tiefgreifendsten.

Gelingt die notwendige Veränderung nicht, verschwindet das Unternehmen vom Markt, um also Schumpeters schöpferische Kräfte der Zerstörung für sich zu nutzen, müssen Unternehmen bereit und in der Lage sein, sich neu zu erfinden.

Der Blick in die Realität offenbart jedoch, dass wohlformulierte strategische Vorhaben oft genug hinter ihren Erwartungen zurück bleiben oder nachgerade scheitern. Dies mag bereits an mangelhafter Analyse und Planung liegen. Doch die „due dilligence“ zu den harten Fakten wird in der Regel ordentlich erledigt. Nur liegt der Hase oft woanders im Pfeffer.

Die Schwächen sind selten eklatant, sondern offenbaren sich erst bei der Strategieimplementierung. Denn die soft facts, die informellen Strukturen, der Stil, das Selbstverständnis die Kommunikationskultur des Unternehmens sind kaum messbar. Und werden demzufolge in der strategischen Planungsphase oft entweder nicht oder zu gering berücksichtigt. Deshalb ist es bereits gute Praxis, ein den strategischen Wandel begleitendes Change Management einzusetzen. Dennoch bleiben immer noch viele Projekte hinter ihren Erwartungen zurück. Es gibt also Verbesserungsbedarf, vor allem zur Führung durch den Wandlungsprozess.

Nun signalisiert schon der gesunde Menschenverstand, dass andauernder Wandel, also ständige Veränderung, nichts für des Menschen Gemüt ist. Außer für die Treiber des Wandels bedeuten Change-Prozesse Stress, und fortwährende Change-Prozesse bedeuten fortwährenden Stress.

Nicht besser wird es beim radikalen Umbau in der Krise. Hier ist äußerst besonnenes, kühles Analysieren und Handeln gefragt. Doch welchem Mitarbeiter und auch Manager gelingt dies, wenn einen die bange Frage nach der eigenen Zukunft quält? Der Faktor Mensch ist also entscheidend für das Gelingen des Change Managements. Psychologische Fragen rücken in den Vordergrund.

Hier erhalten Forscher und Manager durch die Neurowissenschaften aufschlussreiche und immer genauere Einblicke in menschliche Wahrnehmungs-, Denk- und Entscheidungsweisen. Der 2007 von Rock / Schwartz erstmals entwickelte Ansatz des Neuroleadership ergänzt und erweitert dazu die bereits vorhandenen Erkenntnisse der Wirtschaftspsychologie und Verhaltensökonomie. Werden dessen Grundsätze berücksichtigt und möglichst idealtypische umgesetzt, erhöht sich der Grad des Gelingens von Change-Prozessen deutlich. Gerade für das Change Management lohnt es sich also besonders, die Forschung zum Neuroleadership zu studieren und aufzugreifen.

Ein Hinweis aus der Verbindung von Neuroleadership und Change Management ist es, es noch ernster zu nehmen, die Dringlichkeit des Wandels, die neue Strategie und die Planungen wirklich jedem Mitarbeiter zu kommunizieren. Inhaltlich konsistent, nur abgestimmt auf seinen Kontext, seine Sprache und die ihn ansprechende Narration.

Außerdem darf nicht nur das Interesse des Unternehmens im Vordergrund stehen, dieses ist vielen zumindest zu abstrakt, wenn nicht zu weit von der eigenen Wirklichkeit entfernt. Deshalb muss, wirklich muss, die berühmte Frage beantwortet werden: Was ist drin für mich? What`s in it for me (Wii4m)?

Die Frage nach den Eigeninteressen stellen übrigens nicht nur die so genannten einfachen Angestellten. Auch die höchsten Ämter sind von dieser dem Menschen ureigenen Sichtweise nicht  frei. Die zentrale Frage für die damalige Noch-Ministerpräsidentin Heide Simonis, wer in Zukunft Schleswig-Holstein regieren soll, war schließlich auch nur: „Und wo bleibe ich?“