Inhouse Consulting als Innovationsmotor – Die Kraft des Kaizen der zwei Systeme

Inhouse Consulting als Innovationsmotor – Die Kraft des Kaizen der zwei Systeme

Viele Unternehmen lehnen Unternehmensberater ab. Das gilt insbesondere für Mittelständler, die einer Studie zufolge Management Consultants mehrheitlich skeptisch gegenüberstehen. Lieber holen sie sich den Rat befreundeter Geschäftsführer und Unternehmer. Dafür riskieren sie Betriebsblindheit und Rückständigkeit. Sie verzichten auf einen systematischen externen Blick auf ihr Unternehmen, einen weitreichenden Scan ihrer Umwelt und ihrer Märkte, auf das neueste Management- und Technologie-Know-how und eine objektive Analyse der Stärken und Schwächen ihres Unternehmens. Das Feedback ihrer Peers kann dieses Defizit nicht heilen, denn auch sie betrachten die Unternehmensführung überwiegend aus der Hubschrauberperspektive. Fraglich ist zudem, ob sie sich überhaupt eingehend genug mit dem anderen Unternehmen beschäftigen und ob sie nicht aus falscher Rücksichtnahme gegenüber ihren Freunden in ihrer Kritik zurückhalten.

Freilich spricht einiges gegen McKinsey & Co. Unter den kleinen, unbekannten Beratungen gibt es schwarze Schafe, immerhin kann sich jeder Unternehmensberater schimpfen. Das Geschäftsmodell der Großen währenddessen besteht darin, Partner und Associates den Deal machen zu lassen und dem Kunden vorzuzeigen, die eigentliche Arbeit machen aber oft Juniorberater, die zwar meist top qualifiziert, aber unerfahren sind. Hinzu kommt, dass es für Unternehmensberatungen nur effizient ist, zu standardisieren und einmal entwickelte Konzepte mit nur minimalen Anpassungen auf ihre verschiedenen Kunden zu übertragen. Die Folge sind wenig individuelle und inspirierte Lösungen.  Es besteht also das klassische Principal-Agent-Problem. Wirklich kreative, passgenaue Ideen, ja revolutionäre Produktneuerungen, Quantensprünge in der Produktivität und strategische Strategiestreiche sind so nicht zu erwarten.

Die Lösung lautet Inhouse-Consulting. Großkonzerne haben das schon längst erkannt und nennen hochkonkurrenzfähige Consulting Gesellschaften ihr Eigen, die teils zusätzlich sehr erfolgreich am freien Markt operieren. Doch das wäre nichts Neues. Das hier gedachte Konzept des Inhouse Consulting unterscheidet sich in wesentlichen Punkten von dem Modell der Großunternehmen. Diese bauen insbesondere seit den 2000ern massiv auf eigene Beratungstöchter, die ihre Leistungen teils auch erfolgreich am Markt anbieten. Für kleinere und mittlere ist diese Form von Inhouse-Consulting aber in der Regel weder umsetzbar noch sinnvoll.

Mittelständischen Unternehmen fehlen die nötigen Ressourcen, um zusätzlich zur bestehenden Belegschaft einen größeren strategischen Stab, geschweige denn eine eigene und separate Beratungstruppe aufzubauen. Worüber sie aber verfügen sind Mitarbeiter, die meist ein vielfältigeres Aufgabenspektrum, einen größeren Überblick über das Unternehmen, eine tiefere Vernetzung in alle Abteilungen und einen direkteren Zugang zur Unternehmensleitung haben als ihre Pendants in Großkonzernen. Sie sind das Pfund, mit dem Mittelständler wuchern sollen.

Noch ist es allerdings so, dass viele Mitarbeiter, wohl vom Großkonzern bis zum Kleinunternehmen, zu wenig Gehör finden, geschweige denn mitgestalten können.  Das sollte sich ändern, denn die bestgeführten Unternehmen dieser Welt zeichnen sich gerade durch einen auffällig hohen Grad an Partizipation aus. Unternehmen wie Whole Foods und W. L. Gore kommen sogar hervorragend entweder weitestgehend oder – im Fall von Morning Star – ganz ohne Management aus.

So sind bspw. die Auszubildenden, die noch einen unverstellten Blick auf das Unternehmen haben, eine wertvolle Ressource, die zu wenig genutzt wird. Erst recht diejenigen, die mit einem dualen Studium prädestiniert sind, neueste Managementmethoden in ihr Unternehmen zu tragen. Nicht zu vergessen die älteren Mitarbeiter, die schon auf die Zielgerade ihres Berufslebens blicken und deren implizites Wissen verloren geht, wenn sie nicht motiviert werden, es rechtzeitig an andere weiterzugeben. Idealerweise arbeiten genau diese Mitarbeitergruppen in Teams, um ihre unterschiedlichen Stärken zu poolen und voneinander zu lernen. Doch was soll die Aufgabe dieser hauseigenen Beratertruppe sein?

Es ist „Mittelstands-Kaizen“: die kontinuierliche Verbesserung  aller Strukturen, Prozesse, Projekte und Strategien des Unternehmens.  Das ist notwendig, denn die polit-ökonomischen Turbulenzen, die Dynamik der Märkte und die disruptive Wirkung des technologischen Wandels der letzten Jahre sind in dieser Form bislang ungekannt. Es ist überlebenswichtig für Unternehmen, möglichst agil und wandlungsfähig zu werden. Peter Senge hat Recht wenn er sagt: „Der einzige nachhaltige Wettbewerbsvorteil ist die Fähigkeit einer Organisation, schneller zu lernen als die Wettbewerber.“

Wer nur auf äußere Zwänge reagiert, für wird es immer knapper. Deshalb reicht auch das klassische Change Management nicht mehr aus. Das meint auch der „Change Management-Papst“ John Kotter. Von ihm stammt die Idee vom „Dualen Betriebssystem“ (Harvard Business Manager, 12/2012). Doch warum soll ein Unternehmen nur bei Veränderungsprojekten auf die „Kraft der zwei Systeme“ vertrauen? Wenn der Veränderungsdruck permanent wirkt, macht es doch nur Sinn, dauerhaft ein zweites System zu haben, das nicht nur reaktiv einsetzt, sondern den Wandel aktiv vorantreibt.

So entsteht aus der bestehenden Organisation heraus ein Schnellboot, das vor dem Wind segeln kann. Das die Freiheit hat, neue  Management-, Kommunikations- und Technologieansätze zu erproben und so als Inkubator und Testlabor für Innovationen fungiert. Freiwillige aus allen Bereichen und Hierarchien des Unternehmens finden dazu als Consulting Netzwerk zusammen, um die von ihnen selbst, von anderen Mitarbeitern und vom Management vorgeschlagenen Ideen und Projekte zu analysieren, zu planen und durchzuführen.

Sie erfüllen dabei weiterhin ihre bestehenden Aufgaben und erhalten nur die zeitlichen und materiellen Ressourcen, die sie brauchen, um ihre Consulting-Projekte zu verfolgen. Eine Richtgröße für die Zahl der Inhouse Consultants wären zehn Prozent der Belegschaft, Kotters Change-Ansatz zufolge (bei kleineren Unternehmen kann es sinnvoll sein, diesen Wert zu überschreiten, bei größeren wäre es vor allem wichtig, dass alle systemrelevanten Perspektiven berücksichtigt werden). Die Arbeitszeit betreffend wäre sinnvoll, dass 20%, d.h. im Mittel ein Tag pro Woche investiert wird. Das ist kein willkürlicher Wert, sondern 3M und Google haben mit diesem im Innovationsmanagement bereits gute Erfahrungen gemacht. Eine weitere Maßnahme wäre ein Open Book Management, wie es bspw. Synaxon praktiziert. Alles entscheidend aber ist die rückhaltlose Unterstützung durch die Unternehmensleitung – und damit das Wissen, dass die selbst erarbeiteten Konzepte tatsächlich umgesetzt werden.

Die Vorteile eines so gestalteten Inhouse Consultings liegen auf der Hand. Die motiviertesten und qualifiziertesten Mitarbeiter des Unternehmens erhalten ein Forum, ihre Vorschläge umzusetzen. Sie kennen das Unternehmen wie kein Anderer und können über die Diversität ihrer Blickwinkel die Gefahren minimieren, die von fehlender Kritikfähigkeit und Selbstüberschätzung ausgehen. Performer erhalten die Chance, mit Leistung auf sich aufmerksam zu machen und ohne das Unternehmen wechseln zu müssen ihre Karriere zu beschleunigen. Die Inhouse Consultants sind weit günstiger als vergleichbar gute externe Berater und die gemachten Vorschläge passen wirklich zum Unternehmen. Es wird so in die Lage versetzt, wahrlich als Marktführer zu agieren. Inhouse Consulting ist ein Innovationsturbo, der den Ladedruck des gesamten Unternehmensmotors erhöht und damit eine sprung- und dauerhafte Leistungssteigerung bewirkt.

Leif Erik Wollenweber ist Wirtschaftsphilosoph mit einem Faible für die Vernetzung der Themen Strategie, Politik, Leadership und Change. Als Sozial- und Politikwissenschaftler unterrichtet er Fächer der Business Administration an der FOM Hochschule für Oekonomie und Management und der Hogeschool Venlo. Als unorthodoxer Ratgeber findet Leif Erik Wollenweber effektive Lösungen für Strategie- und Managementprobleme. Von seinen Kunden besonders gefragt ist seine Fähigkeit zur Vermittlung von strategischem und unternehmerischem Denken. Seine Kompetenz basiert auf seiner mehrjährigen Führungserfahrung, vielfältigen Branchenkenntnissen, seinem interdisziplinären Fachwissen als Managementforscher und seiner seit 2009 erfolgreichen Tätigkeit als Unternehmensberater und Business Trainer.

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